Tin tức
Làm chủ công nghệ không nhất thiết là tự nghiên cứu, chế tạo toàn bộ sản phẩm. Khi sản phẩm ngày càng tích hợp nhiều thành phần, việc tự làm tất cả có thể khiến doanh nghiệp phân tán nguồn lực và chậm đưa sản phẩm ra thị trường. Quan trọng là xác định công nghệ nào có thể tiếp nhận, phần nào cần cải tiến và đâu là năng lực cốt lõi phải tự phát triển để tạo khác biệt. Với doanh nghiệp Việt Nam, tiếp cận công nghệ quốc tế có thể giúp rút ngắn quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên, tiếp nhận không đồng nghĩa với phụ thuộc. Giá trị nằm ở khả năng hấp thụ, làm chủ và biến công nghệ thành năng lực của chính doanh nghiệp.
Ông Hoàng Đức Trung, Giám đốc Quỹ Đầu tư mạo hiểm TPHCM, đồng thời là Giám đốc VinaCapital Ventures, phân tích: “Chúng ta sẽ thấy được hai việc rất lớn. Việc thứ nhất là nội lực chúng ta có thể làm được gì hoặc có thể học hỏi được gì để hấp thụ các công nghệ từ bên ngoài vào. Và thứ hai là nền kinh tế thành phố có thể phát triển như thế nào khi tận dụng được công nghệ cũng như đổi mới sáng tạo, để các doanh nghiệp trong nước có thêm động lực phát triển.”
Nhưng hấp thụ công nghệ chỉ là một nửa của bài toán. Khi sản phẩm bước vào những yêu cầu đặc thù mà thiết bị có sẵn trên thị trường không đáp ứng được, doanh nghiệp phải chuyển từ người mua sang người nghiên cứu. Đây chính là điểm R&D trở thành năng lực cạnh tranh. Doanh nghiệp không cần phát minh lại tất cả những gì thế giới đã có, nhưng cần nhận diện được mắt xích quyết định chất lượng và sự khác biệt của sản phẩm.
Câu chuyện phát triển UAV cho thấy khá rõ cách tiếp cận này. Một hệ thống hoàn chỉnh gồm nhiều thành phần. Có những bộ phận có thể mua, nhưng khi yêu cầu kỹ thuật vượt khỏi khả năng của sản phẩm sẵn có, doanh nghiệp buộc phải tự phát triển. TS Lương Việt Quốc, Tổng Giám đốc Realtime Robotics, cho biết: “Để có một hệ thống drone bay hoàn chỉnh có khoảng chín thành phần quan trọng. Nếu tự sản xuất từ A đến Z sẽ mất rất nhiều thời gian. Thực ra, mình không cần phát minh tất cả, đôi khi chỉ cần phát minh một hoặc hai thành phần để tạo điểm vượt trội, còn những phần khác có thể mua. Nhưng khi sản phẩm trên thị trường không đáp ứng yêu cầu thì chúng tôi buộc phải tự chế tạo.”
Như vậy, ranh giới giữa mua công nghệ và làm chủ công nghệ không nằm ở xuất xứ của từng linh kiện. Nó nằm ở năng lực của doanh nghiệp trong việc hiểu hệ thống, lựa chọn công nghệ và quyết định đâu là phần giá trị cốt lõi mình phải nắm giữ.
Ở góc độ này, hợp tác quốc tế cũng không chỉ là nhập sản phẩm về bán. Nó có thể trở thành quá trình học hỏi, nghiên cứu và phát triển ngược trở lại. Kinh nghiệm triển khai trong nước thậm chí có thể tạo ra giải pháp phù hợp hơn với những điều kiện mà công nghệ nước ngoài chưa giải quyết.
Ông Mã Thanh Danh – Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế IIC, Cố vấn cấp cao Auxesia Holdings, chuyên gia tư vấn chiến lược, tái cấu trúc và chuyển đổi số, nêu quan điểm: “Các bạn thường lầm tưởng cứ áp dụng công nghệ mới sẽ thành công. Các bạn phải có góc nhìn: món mới này thế giới đã có chưa? Nếu mình làm lại thì có ý nghĩa gì? Thứ hai, phải coi lợi thế cạnh tranh của mình là gì: dữ liệu địa phương, bản sắc địa phương và sự áp dụng phù hợp với Việt Nam thì khả năng thành công hơn.”
Vì thế, làm chủ công nghệ không nhất thiết bắt đầu từ mong muốn tự sản xuất mọi thứ. Đó là khả năng biết mình cần mua gì, học gì, cải tiến gì và phải tự nghiên cứu điều gì. Khi nguồn lực được tập trung vào đúng mắt xích tạo ra khác biệt, doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian phát triển nhưng vẫn tích lũy được năng lực công nghệ của riêng mình. Và xa hơn, từ vị trí tiếp nhận công nghệ, doanh nghiệp Việt Nam mới có cơ sở để từng bước tham gia sâu hơn vào quá trình sáng tạo công nghệ.