Việc bắt đầu từ đâu, làm gì, lợi ích ra sao và cách đo lường kết quả vẫn là những câu hỏi còn bỏ ngỏ. Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn ngân sách hạn chế.
Nhân vật chính là CEO Huỳnh Ngọc Minh, Giám đốc điều hành của Công ty SUCCESS Training & Coaching. Với hơn 10 năm hoạt động trong lĩnh vực đào tạo và coaching, anh Minh đã giúp hàng trăm doanh nghiệp trong và ngoài nước. Một số cái tên nổi bật này bao gồm Viettel, Prudential, Lazada, MSB Bank.
Trong cuộc trò chuyện, anh Minh sẽ chia sẻ những kiến thức quý báu về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, gắn kết đội ngũ và tạo đà phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
HOST: Xin chào anh Huỳnh Ngọc Minh! Hầu hết chúng ta đều hiểu văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng. Tuy nhiên, về mặt cơ bản nhất thì văn hóa doanh nghiệp là gì?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Từ “văn hóa doanh nghiệp” thường được đề cập rất nhiều. Tuy nhiên, nếu chúng ta cố gắng định nghĩa nó, thì nhìn chung vẫn còn rất mơ hồ.
Để nói một cách đơn giản, “văn hóa doanh nghiệp” có thể được coi là một tập hợp các hành vi và thói quen của một nhóm người, một tổ chức hoặc một doanh nghiệp. Những hành vi này hướng đến các giá trị và cam kết mà họ chia sẻ và theo đuổi.
Giống như trong gia đình, chúng ta có những quy tắc và thói quen riêng. Tương tự, khi một tổ chức tập hợp nhiều cá nhân, nó cũng có một tập hợp các quy tắc và thói quen, và đó chính là văn hóa doanh nghiệp.
HOST: Vậy theo anh, trọng tâm của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nằm ở đâu?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Trọng tâm thường bắt đầu bằng việc xác định các yếu tố quan trọng nhất. Điều này thường liên quan đến vai trò chủ doanh nghiệp hoặc Ban giám đốc, những người đóng vai trò chủ chốt của doanh nghiệp đó.
Các yếu tố quan trọng khác là đội ngũ nhân viên phải biết rõ hướng đi, nắm được các giá trị và phẩm chất mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Việc này phải được thể hiện rõ ràng ngay từ đầu.
HOST: Vậy các giá trị và phẩm chất mà doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ phát xuất từ đâu?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Giá trị và phẩm chất có thể chia thành hai nhóm cơ bản. Đầu tiên là những doanh nghiệp mới bắt đầu, với ít hoặc chưa có văn hóa doanh nghiệp. Trong trường hợp này, chủ doanh nghiệp phải đặt ra khung văn hóa và xác định giá trị mà họ muốn theo đuổi ngay từ đầu.
Đối với các doanh nghiệp đã hoạt động, thường sẽ có sẵn một mô hình nào đó đã tồn tại, nhưng lại không được phát triển cao hơn. Thường mô hình này có thể bắt nguồn từ cá nhân nào đó, có thể là người sáng lập hoặc một lãnh đạo nào đó, người có tác động lên các thành viên khác trong doanh nghiệp.
Sẽ có một nhóm người bắt đầu thực hiện các hành vi này, dẫn đến hình thành một mô hình văn hóa không cụ thể.
HOST: Văn hóa ở đây có thể là tích cực hoặc tiêu cực, chứ không có nghĩa là phải tốt hết, đúng không?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Chính xác! Khái niệm “văn hóa” mang đặc điểm trung tính, không mang tính chất tích cực hoặc tiêu cực. Nó chỉ đơn giản mô tả hiện trạng của giá trị mà một nhóm người đang theo đuổi. Và nó có thể rất đa dạng, bao gồm cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực.
Một văn hóa có thể tự chủ động, tức là được tạo ra, hướng tới, và quản lý một cách cụ thể. Hoặc nó có thể là một văn hóa bị động, tức là tồn tại mà không được tạo ra hay quản lý một cách rõ ràng. Điều quan trọng là nó có thể được cải thiện, thay đổi theo mục tiêu và giá trị mà tổ chức mong muốn.
HOST: Các giá trị mà một doanh nghiệp đặt ra cần phải được đội ngũ nhân lực đón nhận và áp dụng. Vậy làm sao để đảm bảo được điều này?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Điều này đòi hỏi sự xem xét cẩn thận trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho tổ chức. Nó sẽ liên quan đến các yếu tố kỹ thuật, tức là việc xác định cụ thể quy trình xây dựng như thế nào.
Quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp nhỏ hoặc siêu nhỏ, thường phụ thuộc vào mô hình kinh doanh của tổ chức. Trong trường hợp này, thường có sự quyết định tuyệt đối từ phía chủ doanh nghiệp, bao gồm cả việc quản lý chi tiết như việc dọn dẹp.
Văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh thường phản ánh tư duy và giá trị của chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong các mô hình khác, đặc biệt khi tổ chức được thành lập bởi một nhóm người thay vì một người duy nhất, quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp lại yêu cầu một kỹ thuật đặc biệt.
Trong trường hợp này, thành viên sáng lập cần thống nhất giá trị, mục tiêu, phương pháp và giả định thông qua việc làm việc cùng nhau và tổ chức cuộc họp. Giá trị và triết lý của tổ chức nên bao gồm sự đồng thuận và các yếu tố này sẽ là hướng dẫn đội ngũ.
Điều này quan trọng khi mỗi thành viên được thể hiện tốt trong văn hóa của tổ chức, điều này góp phần đảm bảo sự thành công.
HOST: Khi một doanh nghiệp xây dựng văn hóa mà không có kế hoạch cụ thể, thì điều gì sẽ xảy ra?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Kết quả sẽ mang tính may rủi và được đến đâu hay đến đó, và không ai có thể dự đoán được đích đến cuối cùng.
HOST: Có câu chuyện nào cho sự “hên xui” này không?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Có một câu chuyện thú vị mà tôi muốn chia sẻ, đó là về doanh nghiệp của đồng nghiệp tôi. Mặc dù chưa có kế hoạch chính thức nào về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nhưng điều thú vị ở đây là người chủ doanh nghiệp này đã đưa vào doanh nghiệp một phần giá trị và niềm tin cá nhân.
Khi tuyển dụng và làm việc với đội ngũ, anh ấy trở thành một nguồn động viên tự nhiên, làm mẫu cho mọi người xung quanh.
Ví dụ, một phụ nữ trong công ty rất đam mê với công việc từ thiện. Mặc dù công ty không thiết lập một quỹ từ thiện hoặc người phụ trách chỉ là một số nhân viên được mời và tham gia theo ý muốn. Dần dần, những người khác cũng bắt đầu đóng góp theo.
Sau này những hành động như thu gom, bán các phế phẩm đã hình thành một quỹ từ thiện trong công ty. Mặc dù không có mục tiêu cụ thể hoặc văn bản chính thức nào được viết xuống.
Một ví dụ khác đến từ hai bạn đồng sáng lập một công ty cùng nhau. Mặc dù họ đã từng là bạn thân từ thời đi học, nhưng cách họ quản lý công ty lại rất khác nhau.
Một người thích uống rượu bia, trong khi người kia không hề uống. Ban đầu, cả hai đều tham gia vào quản lý, nhưng cách họ điều hành công ty không có sự đồng thuận. Bởi vì công ty nhỏ và không có quy trình cụ thể, quản lý phụ thuộc nhiều vào người chủ doanh nghiệp. Và người không uống rượu bia đã lùi lại để người kia có thể điều hành công ty.
Một thời gian sau, họ vui vẻ đi nhậu dù có thành công hay thất bại, miễn là được chia sẻ cùng nhau. Điều này tạo ra một văn hóa trong công ty, mặc dù không phải là điều họ mong muốn. Hy vọng và mâu thuẫn trong tổ chức được thể hiện qua những câu chuyện này.
HOST: Để xây dựng sự gắn kết của một đội ngũ thì chúng ta sẽ bắt đầu từ đâu?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Việc triển khai văn hóa doanh nghiệp liên quan đến cả một quy trình kỹ thuật cụ thể. Và nếu một chuyên gia có khả năng điều hành quy trình này cùng doanh nghiệp, thì mọi việc sẽ trở nên chuyên nghiệp, có cấu trúc và hiệu quả hơn.
Câu chuyện này liên quan đến việc gắn kết đội ngũ trong một tổ chức doanh nghiệp. Mặc dù đã có nhiều thảo luận, nhưng chưa có một công cụ, quy trình kỹ thuật hoặc phương pháp tiêu chuẩn nào để áp dụng một cách bài bản.
Khi nói về quy trình, ta cần bắt đầu bằng việc nghiên cứu và đánh giá trạng thái hiện tại của việc gắn kết đội ngũ. Ban giám đốc hoặc chủ doanh nghiệp phải xác định mục tiêu mong muốn, dựa trên trạng thái hiện tại và mong muốn của họ.
Dựa vào trạng thái hiện tại và mục tiêu, một chương trình sẽ được thiết kế để can thiệp và tạo ra trạng thái gắn kết mà họ mong muốn. Sau đó, chương trình sẽ được triển khai.
Trong quá trình triển khai, quy trình này sẽ kèm theo việc giám sát, phản hồi, điều chỉnh và kaizen (sự cải tiến liên tục). Cuối cùng, sẽ có đo lường và đánh giá, và điều này sẽ tùy thuộc vào nguồn lực và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Trong đó cả doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp siêu nhỏ cũng có thể áp dụng.
HOST: Nãy giờ mình chỉ mới bàn tới “cái làm” thôi. Như vậy, “cái chơi” nằm ở đâu trong cái quy trình này?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Đây là câu hỏi rất thú vị! Để trả lời nó, ta cần xem xét ba yếu tố động lực quan trọng trong việc gắn kết đội ngũ trong một tổ chức.
Thứ nhất là tài chính, cái cơ bản nhất của cuộc sống. Có đủ tiền và tài chính là nguồn động viên lớn nhất.
Thứ hai là niềm vui cảm xúc. Có một công việc vui vẻ sẽ tác động rất tích cực lên người làm việc, và điều này có thể cộng hưởng với tài chính.
Thứ ba liên quan đến ý nghĩa và đóng góp cá nhân. Công việc phải có ý nghĩa và phải phù hợp với khát vọng cá nhân của người đóng góp.
Nếu tất cả ba yếu tố này tồn tại trong một tổ chức, thì nó tạo ra sự cam kết, gắn kết lâu dài và có thể hiểu như một sứ mệnh cuộc đời. Các yếu tố này tạo ra các chương trình hành động có thể cung cấp giải pháp đồng bộ và toàn diện cho tổ chức, giúp xây dựng trạng thái gắn kết đội ngũ.
HOST: Nếu tôi chọn mời một chuyên gia đến để tạo ra các chương trình này, thì làm sao để đo lường hiệu quả của nó?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Ở Hoa Kỳ, có một tổ chức được nhiều người tại Việt Nam quan tâm, đó là tổ chức Gallup. Gallup đã tồn tại trên toàn cầu trong 87 năm và chuyên về lĩnh vực khảo sát, nghiên cứu, đánh giá và triển khai các hoạt động liên quan đến gắn kết đội ngũ hàng năm.
Tổ chức này thường công bố chỉ số về gắn kết đội ngũ ở cấp khu vực và quốc gia hàng năm, và cung cấp công cụ cho các doanh nghiệp sử dụng. Cụ thể, họ có ứng dụng trả phí, chẳng hạn như ứng dụng Desmos của Gallup, để mua và thực hiện các khảo sát. Ngoài ra, họ cũng cung cấp bộ câu hỏi và công cụ khảo sát để đánh giá trạng thái gắn kết đội ngũ.
HOST: Sau khi trả lời những câu hỏi đó, chúng ta sẽ nhận được chỉ số đánh giá. Nhưng những đánh giá này dựa vào đâu làm cơ sở?
Anh Huỳnh Ngọc Minh: Từ tổ chức Gallup, họ cũng đã công bố một số chỉ số tác động lên hiệu quả và kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp, xuất phát từ trạng thái gắn kết của đội ngũ, ví dụ như chỉ số mà họ vừa công bố gần đây.
Đối với một doanh nghiệp có chỉ số gắn kết đội ngũ cao, doanh số bán hàng sẽ đạt mức cao hơn 20%, số lượng khách hàng tăng 10%, hiệu suất làm việc của nhóm tăng 17%, và lợi nhuận tăng 21%. Đây là kết quả của các chỉ số khảo sát, là con số cụ thể liên quan trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh.
Còn có các chỉ số khác không liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh. Ví dụ, một tổ chức có trạng thái gắn kết đội ngũ cao có thể giảm tỷ lệ tai nạn lao động đáng kể, lên đến 48%.
Điều này có nghĩa rằng nhân viên sẽ cẩn thận hơn, dẫn đến ít tai nạn hơn. Nó cũng có thể liên quan đến chỉ số biến động nhân sự trong tổ chức, giúp giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Đây là những chỉ số gián tiếp, để chúng ta thấy được lợi ích đi kèm từ văn hóa gắn kết đội ngũ.
HOST: Cảm ơn anh
